技术领导的思考方式
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目标与路径:这个思考方法的含义是:在思考一个命题要关注什么是目标,什么是路径以及目标与路径的关系。离开路径的目标是空谈,离开目标的路径是瞎干,所以目标与路径是一体两面的,离开任何一个不谈其实都不成立。同样地在技术规划这个场合,大家可以仔细去看看,很多规划都是只有目标的,但很少有规划是把路径讲清楚。
虽然这个思考模型见闻知义很好理解,但同样地这个思考模型也有一些误区:
- 目标一定是要用来完成的:Leader 都是要背负绩效压力的,所以天然就会有一个误区认为每一个目标都必须一丝不苟去完成。但一个低价值的 100%完成的目标 与 一个高价值的 90%完成的目标,未必一定是 100%完成就能拿高绩效,关键还是要看对组织的价值贡献。
所以 Leader 还是要辩证看这个问题,在设定目标时目标要具备很强的牵引性才行,是让需要团队去跳一跳的才能够达成的,让团队有斗志;自己在完成目标时也要带着团队努力往前冲,朝着高目标去想一切办法拿结果,但也要随时观察团队状态,不能为了达成目标不择手段或者把团队干废了。
- 路径执行时被惯性带着走:在细化目标的执行路径时,我们一般都会得到比较细致的 ACTION,甚至会有专人来管理和跟踪这些 ACTION。但比较容易出现的偏差就在于,我们做着做着就把初心忘了,把目标置于脑后了。典型的就是死命按照既定的路线走,没有重新基于当时的情况再回头看目标,去找是否还有更优的路径选择。所以时刻要反思什么是目的,什么是手段,不能把手段当成目的一味地执行。
这个使用的场景是在于线上的问题治理和优化,尤其是客户体验问题或者是效能提升的课题上。这个思考模式也是非常简单,但是同样误区也蛮多:
- 端到端从哪儿到哪儿没搞清楚:想到端到端去思考和解决问题是非常好的,而且大家脑补就能理解大致想干什么事情。但这个思考模式最大的误区就在于它只是存在于大家的脑子里面,而不是白纸黑字写下来。最典型的场景就是 B 提出端到端思考解决了自己域的问题,但 A 未加仔细辨别,一听到端到端就想当然以为 B 也解决了 A 的问题。但实际上发现根本不是一码事,A 就开始吐槽 B 承诺没做到,B 就吐槽 A 瞎胡说。
要破解这个误区其实也蛮简单,就是把全流程画出来,大家先基于客观事实把流程达成一致,然后再在这个流程上圈定端到端是具体哪一段到哪一段。
- 效果没有说清楚假定条件:端到端一方面是把问题看全,另外一方面最重要的就是整体交付价值。这个端到端整体交付价值也有一个非常大的误区就是,对于假定条件没有说清楚。以端到端提效为例,那么提效就应该要讲清楚是基于什么业务范围做的端到端提效,以及能够达到什么提效效果。比较好的办法就是,以表格的形式把条件列清楚,然后对外给予端到端提效的明确效能结论。提效这个事其实没有尽头,只要做不到0投入那就一定要给予效能的确定性、相比较而言大家最怕的是效能不确定打乱原有的生产计划,而不是非要死扣几个人日的效能提升。
闭环思考。这个思考方法的含义是:这其实是一个很形象的逻辑思考方法,思考一个命题要从初心出发再回到初心,以免出现重大偏差。这个模式理解起来也不复杂,但也有一些误区:
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