精细化运营之,IT部门公司化,IT投资产出透明化


  • 2016年,手游行业遭受多年不遇的寒冬,各家手游公司面临巨大的经营压力,不得不大幅控制运营成本。人员规模千人以上的公司经过几轮优化调整,剩下不过三四百人。大家都在考虑如何先生存下来的问题,作为平台支撑的技术团队也难逃厄运。年初四五十人的团队,年底最少时已经压缩到十几个人。除了基本的业务维护以外,其他可以增值拓展的业务基本处于停滞状态。

    作为企业内提供支持和服务的IT部门,其效益似乎一直难以被量化。当CIO被CEO问及究竟能够有多少投资回报时,很多都只能笼统地以“提高企业效率、扩大客户群、加强对分公司的管理”等来回答。

    为此,公司将一直开展的集团化运作进一步扩展,将有发展欲望的子公司或部门与集团继续拆分,给予他们更大的发展空间,同时也尽量让他们少受身处困境的母公司的拖累,从而使各个机体都能拥有自力更生的能力,重新焕发新的机能。IT部门公司化就在这样的形势下产生了。

    将IT部门公司化无疑是解决效益量化的一种有效途径。IT部门公司化之后,如何为IT服务计费就被提了出来,而信息化的投入产出也更容易被看到。并且随着企业的发展对信息化管理的要求越来越高,IT部门公司化无疑也为CIO开辟了一条通往更高层级的职业发展道路,现在已被许多公司和CIO采用。

    根据已有企业进行了一些有益的尝试,主要有以下几种做法:第一类是按服务量收费。第二类就是以上海宝信软件股份有限公司为代表的“基础维护+技术改进”类型。首先是市场合理性强,其次是业务适配性高,最后是战略导向性强。第三类则是完全独立,参与市场竞争的模式。2d36b14f-6997-4132-9a87-9603b0635387-image.png