精细化运营之，IT部门公司化，IT投资产出透明化

[帝国文明]

2016年，手游行业遭受多年不遇的寒冬，各家手游公司面临巨大的经营压力，不得不大幅控制运营成本。人员规模千人以上的公司经过几轮优化调整，剩下不过三四百人。大家都在考虑如何先生存下来的问题，作为平台支撑的技术团队也难逃厄运。年初四五十人的团队，年底最少时已经压缩到十几个人。除了基本的业务维护以外，其他可以增值拓展的业务基本处于停滞状态。

作为企业内提供支持和服务的IT部门，其效益似乎一直难以被量化。当CIO被CEO问及究竟能够有多少投资回报时，很多都只能笼统地以“提高企业效率、扩大客户群、加强对分公司的管理”等来回答。

为此，公司将一直开展的集团化运作进一步扩展，将有发展欲望的子公司或部门与集团继续拆分，给予他们更大的发展空间，同时也尽量让他们少受身处困境的母公司的拖累，从而使各个机体都能拥有自力更生的能力，重新焕发新的机能。IT部门公司化就在这样的形势下产生了。

将IT部门公司化无疑是解决效益量化的一种有效途径。IT部门公司化之后，如何为IT服务计费就被提了出来，而信息化的投入产出也更容易被看到。并且随着企业的发展对信息化管理的要求越来越高，IT部门公司化无疑也为CIO开辟了一条通往更高层级的职业发展道路，现在已被许多公司和CIO采用。

根据已有企业进行了一些有益的尝试，主要有以下几种做法：第一类是按服务量收费。第二类就是以上海宝信软件股份有限公司为代表的“基础维护+技术改进”类型。首先是市场合理性强，其次是业务适配性高，最后是战略导向性强。第三类则是完全独立，参与市场竞争的模式。