做好版本迭代管理

[乖女锁不住]

在团队工作中，产品经理需要身兼多职、兼顾多方意见。而产品版本迭代管理往往需要牵扯项目的多方面。那么，当产品经理着手版本迭代管理工作时，应当如何协调团队工作、做好过程控制、进而凝聚团队力量？ 怎么规划产品的阶段性里程碑？从团队KPI入手：今年团队的考核目标是什么，是产品收入？用户活跃度？标杆案例数？项目的复制情况？制定个人OKR：基于团队的目标，落实到个人所负责的产品目标，去看在该目标下你要输出的关键结果是什么。KANO模型：这是东京理工大学教授狩野纪昭（Noriaki Kano）发明的对用户需求分类和优先排序的工具，需求分五类：基本型需求、期望型需求、兴奋型需求、无差异型需求、反向型需求。 基本型需求（必备型需求）：客户认为必须有，没有的话这个功能就不具有交付意义的需求。期望型需求：客户期望你可以实现的需求，一旦你实现了，客户满意度会显著提升，你提供的产品超出客户期望越多，客户就越满意。兴奋型需求（魅力型需求）：客户既不会过分期望，又不会明显不满的需求，即，有更好，没有也能接受。 无差异型需求：这类需求对客户没有影响，有或没有都无所谓。反向型需求：该需求会引起大部分人的强烈不满，你实现该需求反而会降低客户的满意度。 实际规划产品蓝图时，可以从以下两方面去考虑：一方面根据团队OKR划定产品方向，圈定几个需要冲刺的功能模块，分月度、季度去迭代功能、做项目验证，再炮制到其他项目中落地；另一方面摆正心态，正视客户反馈的需求，全力以赴满足基本型需求，重视产品义务范畴内的事项，确保在市场竞争中不丢分。同时，尽力去满足客户的期望型需求，提供大多数客户关注的额外服务和产品，引导客户的决策链对本产品有更多的倾向性；最后才是争取实现客户的兴奋型需求，提高客户用户的粘性和复购率。 记住，排优先级时，不可只关注客户需求而忽视了去建设能满足更多客户的核心优势。在明确版本需求和需求的优先级后，我们再来看下如何调动资源投入到版本迭代。