大B端产品经理需要考虑的几点

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我们将数字化转型聚焦在金融行业，对于金融行业的理解：第一，业务的发展变得越来越快。作为数字金融便利性的享受者，其版本迭代、业务要求变得越来越快。

第二，大B行业尤其像金融行业，监管非常严格，其监管单位对于商业银行业务系统的稳定性，技术要求非常高。一方面要变得很快，另一方面，监管要求稳定，这是第一个矛盾点。

业务不断的迭代和发展需要许多资金。国内的金融机构，比如一家头部的股份制银行，每年拿出营收的百分之三点几投IT ,大概一年一百个亿。我们国内排名第二大的国有商业银行，它每年在IT上花一百八十五一到两百亿左右，这是非常大的一笔钱。但投入资金对业务之间的关系IT 无法给出一个答案，业务投资与IT之间脱节了。这是第二个矛盾点。

第三个矛盾点是发展和人员技能的矛盾。招聘很难，特别是高素质 coder 往往非常难招聘。第二方面，商业银行里技术性员工的数量增加非常快。比如一家股份制银行，它的技术员工在过去的十年里面增加了二十倍，但是他用来做运行维护人只增加了零点五倍。这是一个很大的矛盾点。同时管理的东西越来越多，现在管理的对象有几万倍的增加。对于人的要求越来越高，但人数没有增加，管理难度变高了，所以这就是三大矛盾点。

产品经理需要考虑几个点：方向是否正确；是否做得出来；是否能卖掉；是否能交付；钱是否能收回来；是否能持续扩容。

选对路、走对路：大B端一定是出售给一个组织或是出售给组织里面的某个部门，再精确点讲是这个部门里的某一种角色。明白组织很关键，先把组织架构图画出来，明确做的产品解决谁的问题。

做对产品，卖得出去：对于如何把产品卖出去，上述所谓的产品十倍好的点，就是用户的KPI。如天旦帮助客户提升业务连续性，核心就三个指标，一分钟发现，三分钟定位，五分钟恢复服务。不断将指标提高竖立门槛。